一、基本情况

23年前，我们公司走向海外市场完全是风云际会、机缘巧合。1997年，中国开始实施“能源战略”，决定与苏丹共和国联合建设“喀土穆炼油厂”，中国石油天然气总公司承担了主要的建设任务。我们敏锐地意识到这是“借船出海”的绝佳时机，于是利用在新疆长年与石油部门打交道的关系，顺势靠上“中国石油”这个航空母舰，参与了喀土穆炼油厂一、二期建设的全过程，迈出了走出国门的第一步，承建了包括办公楼、新老倒班公寓、医院、电厂等炼油厂80%以上的房屋建筑施工任务。随后拓展了苏丹、俄罗斯、南苏丹、乍得、尼日尔、乌兹别克斯坦、塞内加尔、阿联酋、科威特和巴基斯坦、伊拉克、贝宁等市场，获得了国家商务部批准的“对外承包工程经营资格”和“对外援助成套项目A级实施企业资格”。先后参与和承建了喀土穆炼油厂、苏丹油田一、二、四区、苏丹南部油田三、七区项目以及后来的南苏丹油田建设；尼日尔金德尔炼油厂、乍得恩贾梅纳炼油厂、乌兹别克斯坦西气东输压气站中亚管线C线项目，还有北方公司(苏丹政府军械修理厂)和苏丹军工厂、苏丹K B C厂房、苏丹华人公寓、黑人公寓、苏丹医药公司综合楼、巴基斯坦卡拉奇核电站、科威特瓦拉油田、阿联酋阿布扎比巴布油田以及塞内加尔乡村供水项目等等项目。

我们的海外项目注重质量管理，都是以做精品工程为目标，先后获得一项鲁班奖、2项国优工程和一项苏丹总统奖。其中，南苏丹三、七区油田改造升级项目获得参建鲁班奖，乍得恩贾梅纳炼油厂获得国优工程奖，尼日尔金德尔炼油厂获得中石油质量金奖，苏丹医药公司综合楼获得苏丹政府总统奖，时任苏丹总统巴希尔亲自颁奖。

我们海外项目的施工点正好都分布在“一带一路”上，可以说，客观上我们在“一带一路”上早已先期介入并参与，作出了有益的探索并取得了一定的成绩，不仅取得了较好的经济效益，而且将国内的技术、人才、材料及机械设备等带往、销往国外，也切身体验到了“一带一路”倡议的意义和价值。

随着国家“一带一路”倡议的实施，我们更加看到了未来对外拓展的新机遇和寻求合作更为广阔的空间。近年来，我们在紧跟中石油市场的同时，不断加大在“一带一路”沿线国家市场的经营开发力度，注重市场本地化，在我们进入施工的所有国家，都在当地注册成立了公司。在苏丹，注册成立了“中福公司”，南苏丹，注册成立了“中南发展有限公司”，乍得成立了“吉利马亚投资有限公司”，尼日尔成立了“亚美建设集团有限公司”，贝宁成立了“贝宁建设集团有限公司”，伊拉克成立了“南通苏中分公司”。去年底，我们在肯尼亚与当地知名企业源头公司合作，注册成立 “中源建设有限公司”，参与了占地4626英亩肯尼亚“总统经济适用保障房”项目的开发，原计划该项目年内启动，由于受疫情影响，目前还在积极筹划之中。  

二、几点体会

1.配好班子，稳定队伍是基础。

基础不牢，地动山摇。说实话，干国外项目并不是那么难，最难的还是队伍难带，工人难管。海外施工相对于国内施工而言，具有不可比拟的特殊性。施工人员远离祖国和家乡，条件艰苦、环境复杂，业余生活单调，安全形势紧张，施工人员素质参差不齐，心理和情绪波动大。稍微有想的不周到的地方、甚至对一些问题说错一句话，都可能引起大的纠纷，甚至是罢工。这方面，在我们初到苏丹施工的时候，有过深刻的教训。1997年我们刚到苏丹的时候，带去的队伍分属三个负责人管辖，“三驾马车”、“三龙治水”，管理力量分散，土建安装各立山头，干部没有担当，出了问题相互推诿，一些诸如打架闹事的小事得不到及时处理，留下隐患，直至发展到罢工，甚至到大使馆闹事。

所以，后来我们经过反思，吸取教训，认识到：凡是每个项目，首先要搭好管理班子，才能团结队伍，拧成一股绳，心往一处想，才能带好队伍，才有高效坚实的战斗力。

在稳定队伍方面，我们做了这么几点：

第一，从招工抓起，把好人力资源第一关。

我们实行统一招工、统一面试、统一考试、统一体检。所有个人的考试和面试我都亲自到场。由于国外环境特殊，除了注重技术能力外，一定要招收那些能够吃苦耐劳的人，个人素质不好，技术再好也发挥不了。我有个小窍门儿：招工时询问工人家庭状况，家里条件艰苦、到现在还是小平房的人不能招，娶（买）的边远地区老婆的人不能招，因为现在农村的条件都很好了，如果家里条件很差，还娶不起老婆，除了有家庭成员因病因残等原因，这个人很可能是个好逸恶劳之人，到了国外也不能吃苦，还可能会闹事。

同时，招工时的宣传一定要实事求是，不能夸大宣传 不能乱许愿、乱承诺。虚假宣传会造成工人期望值过高，到国外现场后会感觉落差太大，产生逆反心理。乱许愿乱承诺，到时候不能兑现，就是造成闹事甚至罢工的隐患和根源。

还有，招工时一定要严格体检。国外特别是非洲，气候干燥炎热，传染病高发，身体素质不好极容易染病。有基础疾病的，比如高血压等，容易脑梗心梗，造成事故隐患。为预防万一，还要为每个工人购买意外保险，降低损失。工人出发前还要进行安全教育，做好防疫工作，注射疫苗。

第二，从签订合同抓起，把好劳动合同关。

要保持队伍稳定，保证施工正常有序进行，签好劳动合同是关键。很多闹事和罢工事件都是与劳动合同条款不严密、不严谨造成的。劳动合同是一个重要的法律文件，一定要严格按照国家《劳动法》和相关法律法规要求，尽可能的严谨细致。通过严谨的合同条款，既协调规范双方的权利义务和言行，同时也制约了工人的一些不切实际甚至是过分的诉求。我们的劳动合同都是根据国外施工现场的反馈进行有针对性的修改，每两三年就升级改版一次。

劳动合同的条款一定要细致明晰。既要坚持原则，又要针对不同项目的特点灵活掌握，做不到的坚决不能写。对于涉及到工人切身利益的条款，比如如何考核、如何体现多劳多得、按劳取酬的原则，必须写清楚。国外项目条件不同，不能完全照搬国内签订劳动合同的经验，必须结合国外的实际情况有所调整，灵活掌握。我们在国外的项目，由于油田大多分散，点多面广，活儿比较零散，不能简单“一包了之”。我们就在合同里明确约定考核条款，一定要按照项目部安排的工作量进行考核，工作量一月一结，工人签字拿到结算单，回国后工人凭结算单直接结账打卡。这样工人随时能了解自己在国外的收益，保证了工人的情绪稳定，从而保证了队伍的稳定。

根据现场情况及时调整修改合同文本，堵塞合同漏洞，这也是我们把好劳动合同关的重要措施。我们在修改新版劳动合同的过程中，都是集思广益，反复讨论修改。比如，非洲各地自然环境和安全环境千差万别，有的地处干旱沙漠，有的战乱频繁。有工人就以工种不同为由，拒绝服从调动去更为艰苦的地方。我们就在新版的劳动合同里增加了所有工人，无论工种，必须服从项目部工作地点、工作内容统一调度安排的条款。

在每次跟出国施工的工人签订劳动合同前，我们都要结合安全教育、反恐培训的机会，集中对工人进行劳动合同条款的宣讲，对其中一些细则进行详细的讲解，避免工人产生误解。怎么讲的就怎么记录，讲解的记录都要工人签字确认，从而避免了许多潜在纠纷。事实上在实践中也化解了很多矛盾。

第三，公平公正，积极及时化解矛盾。

出国施工，工人之间、各班组、各工种之间出现各种矛盾在所难免，甚至是家常便饭。有矛盾不可怕，只要我们坚持公平公正原则，矛盾就会顺利解决。我们在管理中，坚持以规章制度办事，发现矛盾及时处理，防止因不及时处理而因小失大，造成矛盾扩大化。同时，管理人员在处理矛盾时，要秉持公正原则，一碗水端平，要统一口径，坚决杜绝政出多人、朝令夕改。

第四，以人为本，温暖工人人心。

出国施工的工人，远离祖国、远离家乡、远离亲人，工作生活条件艰苦，业余生活单调，容易情绪不稳定，打架滋事时有发生。因此，如何照顾好工人的饮食起居生活，让工人在工作之余体会到公司大家庭的温暖，也是出国施工稳定人心稳定队伍的重要课题。我们在具备条件的工地和营地，不断改善宿舍条件，想方设法改善食堂伙食，做到卫生可口，有条件时，还让厨师去附近城市采购食材，让工人能够吃上一口家乡的味道。为丰富工人业余文化生活，大多工地都搞起了活动室，购置了图书、电视机，配齐了网络。逢年过节各项目部都给职工发放当地货币，公司总部都要向身处异国他乡的员工们发去慰问信，购买慰问品慰问他们的家属。同时，组织家属们给工人们写家信，向他们汇报家乡和祖国建设日新月异的成就，激发工人们的自豪感，使他们工作起来更有干劲。同时，我们保持国内的良好传统，切实加强对工人的文明施工教育，从而带出了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别有组织纪律性的稳定的施工队伍，在海外树立南通铁军的良好形象。

在以人为本，温暖人心方面，请允许我占用各位一点宝贵时间，讲述一个四国联动、千里跨越爱心接力大救援的故事：

今年年初，一场突如其来的新冠肺炎疫情肆虐全球，非洲也没幸免。2020年4月18日，我公司南苏丹首都朱巴项目部负责人忽然来电，一名54岁工人突发急性胃出血，情况紧急。我立即要求该负责人与中国医疗队和维和部队医院取得联系，然而，南苏丹是世界上最不发达国家之一，医疗条件落后，加之疫情影响，患病的工人一直无法化验确诊和手术治疗，多日未能进食，如果继续滞留当地，生命将面临严重威胁。

生命至上，刻不容缓。我迅速安排人紧急联系外交部领事热线和中国大使馆请求支援，不惜一切代价将工人转运回国内治疗。受新冠肺炎疫情影响，病人回国之旅困难重重：南苏丹和周边国家已全面封关、断航，正常途径离开南苏丹几无可能。23日夜，通过使馆牵线搭桥，我们与肯尼亚中资企业凤凰航空初步确定使用医疗包机转运方案；考虑到包机转运涉及肯尼亚、南苏丹和埃塞俄比亚三国，审批手续耗时漫长。为确保患病工人能及时回国，中国驻南苏丹、肯尼亚、埃塞俄比亚使馆三地联动，三位大使亲自联系驻在国政府部门，在当地新冠肺炎疫情爆发、又是周末的情况下，在三国使馆外交官不顾个人安危全力协助下，我们与时间赛跑，用最短时间和航空公司办结安全、健康、飞行证明和许可等所有审批手续。与此同时，我们在国内通过南通市和海安市疫情防控部门与上海浦东机场联系，积极做好迎接患者和隔离治疗的准备。一时间，在内罗毕—朱巴—亚的斯亚贝巴—上海的千里航线上，上演了一幕“四国联动，爱心接力，千里跨国大救援”的感人场景，完成了一个不可能完成的任务。

当地时间4月27日16时59分，南苏丹朱巴机场，大雨滂沱，一架来自肯尼亚首都内罗毕的塞斯纳550型飞机在空中盘旋多圈，终于降落。20分钟后，飞机在狂风暴雨中飞往埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴。当晚19点，包机顺利落地亚的斯亚贝巴国际机场，等候在场的埃塞俄比亚航空公司员工特别开辟绿色通道。当晚23:20，我们的人员陪同患者顺利登机并于28日下午如期抵达上海浦东国际机场。由于上海、南通和海安市各有关部门预先作了精心准备，公司安排的4名同志在机场顺利迎接到了患病工人，及时护送回海安开展下一步隔离观察与治疗。在过了两周隔离期后，又将患病工人安排到上海大医院手术治疗。目前，该工人已经回家作康复疗养。

这名工人回到国内后激动地说，是祖国在危难时刻救了他，是公司这个大家庭救了他。

2.站稳市场，强化管理是关键。

没有市场，企业一切经营活动都无从谈起。而即使有了市场，没有过硬的管理，一切都不能长久，占领的市场也会失去。

1997年我们借船出海跟随中石油走出国门的时候，对海外市场十分陌生。为了尽快适应中石油的管理体制和各方面的要求，我们围绕石油项目的特点，结合自身实际，逐步建立和完善了从用工、预算、考核到安全质量环境等一系列管理制度。

中石油海外项目的一大特点是：项目考察、设计周期长，很多时候工人就在工地等图纸，极易造成窝工浪工。而一旦图纸下发，恨不得明天就要交工，而且现场临时变更多，不得不加班赶工，还要严格执行中石油HSE的管理规范和程序，这对于我们保证质量、安全施工并且如期交工是个极大的考验。要想站稳中石油市场，就得不讲任何条件，克服一切困难完成施工任务。只要有一次达不到要求，就可能被淘汰被抛弃。

强化管理方面，除了前面提到的搭好班子，稳定队伍外，我们主要还从以下几个方面着手：

一是推行定额管理，加强成本控制。

为了切实控制成本，提高效益，我们采取定额用工、合理采购、挖掘劳动力潜力、提高设备使用率、控制间接费等办法，摸索了一些国外工程成本控制的办法。主要是以项目部为核心成立成本中心，把成本指标按施工工序分解到各班组，加强职工的成本意识学习。公司与项目部签订责任合同，根据各项目的不同特点给予一定的奖罚考核比例。 

针对国外施工以工作时间结算工资的特点以及容易造成窝工、浪工的状况，我们实行用工定额管理，以工人每日实际完成的工作量计算工资，工人只有在完成一定工作量的前提下，才能拿到预定的工资，采取多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，既提高了工人的积极性，同时也避免了窝工和浪工的现象。

鉴于各个项目处于不同的国家，情况千差万别。面对不同市场的差异性，我们有针对性地创新管理模式，前置制度设计，因地制宜，及时处理和解决出现的新问题，为不断开发的新市场新项目积累宝贵的运作经验。比如科威特项目的考核模式，我们在用工方式上就采取限时定量的考核办法，由项目负责人下达工作量和考核要求，现场施工协调负责人进行实施；阿联酋项目则采取单体分包加中方参与管理的模式，在总包方确保有效工作时间前提下，按实际工作量结算分包款。苏丹银行大楼项目，由中方人员管理，使用当地劳动力进行劳务分包，有效降低用工成本，提高经济效益。

此外，加强成本控制的调查分析，对新开辟的海外市场进行全面考察，重点是对当地建材市场和设备材料的价格充分摸底，将施工机具、设备、材料的当地采购价与国内采购成本进行综合比对，总结出最经济合理的采购方案，从而避免采购的盲目性，有效降低项目成本。早期的海外项目，我们在天津将物资集港发往国外，为了充分了解市场行情，控制成本，我亲力亲为，带领人员跑市场、谈业务，逐一落实采购方案，将采购、装箱、集港、海运等环节梳理，完善整个流程，作为后续采办业务的示范模式，从源头控制材料成本，最大化提高项目的效益。

二是合理采用当地劳动力，节约人工费支出。

合理使用当地雇工有这样几个好处：第一，符合相关国家的法律要求，规避法律风险。很多国家对国外施工队伍都有雇佣一定比例当地工人的法律规定；第二，根据项目，有时用工多，有时用工少，难以控制。雇佣当地劳动力就可以灵活掌握，及时调整，对于赶工期可以发挥很大的作用；第三降低用工成本，一些技术含量低的辅助性工作，使用当地雇员可以有效降低用工成本。

三是加强质量安全管理，提升企业美誉度。

中石油有一套HSE管理系统，从现场施工人员的着装，到各道工序的检验以及每道工序的安全规范都有着严格的要求。我们一开始也觉得太苛刻。但为了打造一支素质过硬的施工队伍，我们积极主动学习HSE，认真执行HSE，在短时间内就把我们的队伍的素质和管理提升到跟中石油正式员工一样的水平，收到业主的高度好评。正因为有了高标准的自我要求，为日后参与美国埃克森美孚公司这种国际大集团的项目，以及参建巴基斯坦核电站中近乎苛刻的质量安全要求打下了坚实的基础。

四是加强人才培养，占据先决条件

为了长期开发国外市场，必须要拥有一批在施工技术、市场经营、综合管理、语言及法律运用等方面有真才实学的年轻人才，这是我们海外经营得以开展并取得成功的重要条件。出国之初，缺乏人才，尤其是高素质的复合型人才，是制约我们在海外发展的一个大问题。为了解决这一问题，我们主要从两方面着手：一是在国外施工现场培养，招聘大学生到国外施工第一线练兵，在现场工作中积累技术、经营、管理、语言等各方面的经验和知识，锻炼其组织、应变能力使其能在短时间内成为既有技术、又懂管理、也能翻译的复合型高素质人才。二是送国内院校培训，与国内大中院校合作，对那些有着丰富现场施工经验，但外语略差、对国外工程运作规则缺乏全面了解的管理和技术骨干进行培训，指导他们学习工程英语、金融英语、国际工程管理等方面的知识。许多经过培训的员工现都在国外施工第一线发挥着十分重要的作用。

此外，要想站稳市场，就要处处为业主着想，急业主所急，千方百计帮助业主排忧解难，也是跟业主建立良好关系，成为稳固合作伙伴的重要因素和基础。在这里我还想讲一个小故事来说明：

2008年10月18日，在我们从苏丹就跟随的老业主——中石油建设CPECC卡拉油田项目营地，一伙苏丹部落武装分子劫持了华北油建的9名员工，其中5人不幸遇难。当时我正在喀土穆检查工作正准备回国。人质刚刚获救，我半夜接到电话，CPECC要求我们立即安排人员帮助处理善后。我二话不说，迅速抽调人员帮助转运和守护遇难同胞遗体，进行收敛化妆火化，并布置追悼会会场。

事件发生后，政府军围剿绑匪的战斗仍在继续，营地周围枪声不断，形势十分混乱。华北油建员工的心理和士气因此遭到很大的冲击，严重影响项目的进度，CPECC面临违约被迫撤出的困境。就在我机票已定准备回国的前一天，CPECC总经理侯总急电要求我暂缓回国，第二天跟他一起乘直升机赶赴卡拉现场。经过几天的讨论和磋商，CPECC决定把剩下的任务全部交给我们施工。工期紧，任务重，可谓是临危受命。我们立即调派35人进场施工，我也坚持在现场15天指挥监督，成功为CPECC 保质保量地抢回了工期。自从那次“救场”之后，侯总走到哪都要宣传我们南通苏中，号召中石油的其它队伍向我们学习。每次到北京，都是侯总要请我吃饭。之后，他负责的项目干到哪里，就把我们的队伍带到哪里，先后参与了乌兹别克斯坦西气东输、国内宁夏炼油厂等项目，建立了牢固而又融洽的关系，使我们连续20多年成为中石油不可或缺的合格分包商。

3.拓展市场，开阔视野是发展的方向。

跟随中石油20多年，一方面为我们在海外站稳脚跟提供了稳定的市场和项目，产生了较好的经济效益，同时，也由于与中石油紧密捆绑，从而形成了一定的依赖，难以做大市场。随着中石油内部分包队伍越来越多，竞争越来越激烈，我们逐步将一部分精力投入到自己独立开辟市场、独立承揽项目上来。早在10多年前，我们就获得了国家商务部批准的“对外承包工程经营权”和“对外援助成套项目A级实施企业资格”，先后独立承建了“苏丹军工厂”、“苏丹医药综合楼”等项目。同时，我们还重视多元化经营，在南苏丹注册成立“中南公司”，投资建设了“中南宾馆”，在尼日尔投资人民币4000多万元购置土地30多亩地并兴建物流中转基地，为当地中石油等央企提供生活营地及库房。并且扩大合作范围和合作对象，先后与美国美孚集团旗下公司合作，与中核建合作参与巴基斯坦卡拉奇核电站项目，与中国水建集团合作建设了塞内加尔乡村供水项目。

我一直看好伊拉克市场，伊拉克人口4000多万，石油储量丰富，经过两伊战争、海湾战争，百废待兴，战后恢复重建工作十分巨大。2018年，我带着两名同事，包租一辆出租车，独闯仍在战乱中的伊拉克巴格达、巴士拉等地考察市场。当地中石油的朋友知道后都惊呼，他们在伊拉克从来不敢这样孤身出门。我们在伊拉克注册成立了分公司，准备深度开发伊拉克市场。

肯尼亚位于东非高原，有着广袤无垠的大草原和丰富的珍稀动物，是一个风景秀丽、气候宜人的旅游国家。2019年，我们了解到占地4626英亩（合18.7万亩）的“总统经济适用保障房”项目亟待开发，我们即与肯尼亚知名企业源头建设公司签署合作协议，注册成立了中源建设有限公司，积极参与该项目的投标和运作，根据肯尼亚政府主管部门的信息反馈，中源公司目前处于入围企业的首位。由于受疫情影响，项目将在疫情过后展开。

4.正确认识风险，积极防范风险。

海外项目毕竟远离中国，环境陌生，不可避免存在着各种各样不可预测的风险。不能正确识别风险、分析风险、防范风险，将会付出沉重的代价，这方面很多企业都有血的教训。

根据我这么多年来海外市场的经验，我认为开拓海外市场，主要存在以下几点风险:

一是政治风险。非洲、中东地区很多国家政局不稳，政权变更频繁，每上台一个新政权或新势力，都会带来政策的变化，从而给项目带来许多潜在的不确定因素。

二是战争、安全风险。很多非洲、中东国家战乱频繁，反政府武装、恐怖主义势力活动猖獗，对项目以及施工人员构成了极大的威胁。我们在南苏丹就遭遇了一次围困和两次撤退。我们工人每次出发前，都要组织进行安全教育和反恐技能培训，防患于未然。

三是汇率风险。很多国家金融体系脆弱，受国际金融行情波动和经济危机影响大，结算汇率风险大。要求我们密切关注该国的金融状况和波动，及时采取防范措施和补救办法。

四是卫生环境、医疗条件风险。非洲不少地区脏乱差，登革热、马来热甚至埃博拉等各种传染病流行，医疗技术和条件又极差，对出国施工人员的健康和生命安全威胁巨大。我们先后就有十多名工人染病紧急回国治疗，每次出国时都要给工人接种多种疫苗。

五是法律风险。对于项目所在国的法律不熟悉，语言不精通，容易在合约等方面上当受骗。还有一些国家对雇佣当地劳动力有很多规定，一不小心就容易被起诉，摊上官司。我们除了培养自己的翻译外，还主动与当地律师对接，熟悉当地法律和政府政策，切实做到合法合规，同时做好合理避险。

六是队伍管理风险。施工人员出国以后思想跟在国内完全不一样，罢工闹事时有发生。我们主要是采取把好招工关，用制度管人，最大程度减少处理问题的随意性，避免矛盾扩大。

七是内部管理和报价风险。由于对当地市场了解不够充分，很多国企央企也会存在报价漏项，造成严重亏损的风险。我们每到一个市场，都要认真做好市场调研，摸准行情，算准人工、材料和管理账，实在把握不准的，就采取倒轧帐的办法，保本入场，稳扎稳打，最大程度避免亏损的风险。

八是窝工浪工风险。很多企业对于新市场新项目了解不充分，盲目上人，加之管理不善，极易造成窝工浪工，形成亏损，进而酿成罢工事件（前年，我们海安就有一家劳务公司在罗马尼亚发生过类似事件）我们每到一个新市场，接到一个新项目，都要仔细考察，全面掌握情况，严格把握好上人时机，不能一哄而上，避免窝工浪工造成损失。

当然，这些只是出国施工诸多风险中的一部分。因此，出国施工一定要详细考察，全面了解，谨慎决策。

我公司将以积极践行“一带一路”倡议， 以工程承包为主体，以援外项目和政府互动项目为切入点，以大型项目为依托，切实强化管理，提高素质，深化合作，多元并进，稳定非洲市场，做大中东市场，放眼亚太市场，做强做大海外经营业务，力争实现海外经营新的跨越，使我们南通苏中公司不断朝向经营国际化、管理集约化、产业多元化、组织集团化的目标迈进。

（南通苏中建设有限公司）